《證券日報》記者近日獲得的一份同業交流數據顯示，今年上半年，納入統計范圍的63家壽險公司共取得原保險保費收入約10908億元。其中，銀保渠道總保費收入約5465.77億元，占比約為50.1%；個代渠道總保費收入約為4546.5億元，占比為41.68%。整體上看，銀郵渠道和個代渠道平分秋色，但從具體險企來看，則是偏好差異巨大。
此外，根據本報記者最新了解到的情況，從目前有保費收入的全部87家壽險公司數據來看，個代渠道的保費收入已開始高于銀保渠道，銀郵渠道的發展正面臨轉型壓力。與此同時，個代渠道的轉型壓力同樣不小，如何從規模拉動到質量拉動，是該渠道面臨的最重要課題。
個代渠道：期繳保費占比超七成
數據顯示，今年上半年，納入統計的63家險企銀郵渠道總保費收入約為5465.77億元，其中，首期新單保費為4203.99億元。在新單保費中，期繳保費為738.19億元，占比為17.6%。
同時，上述63家險企的個代渠道總保費收入約為4546.5億元，其中，個代渠道的首期新單保費為1363.5億元，續期保費收入約為3183億元。在新單保費中，期繳長險保費收入約為1020.3億元，占比為74.83%，短險保費約為17.15億元，占比為1.26%。
從總保費收入上看，銀郵渠道和個代渠道平分秋色，但對于具體險企而言，個體差異巨大。以一家成立于2015年的壽險公司為例，上半年，其個代渠道和銀郵渠道原保險保費收入分別約為5.21億元和154.22億元，在總保費中的占比分別為3.17%和93.65%。而另一家大型壽險公司的情況則相反，上半年其個代渠道和銀郵渠道原保險保費收入分別約為3114.8億元和91.34億元，在總保費中的占比分別為93.61%和2.74%。
對比兩個渠道的保費結構可以發現，在銀郵渠道保費中，期繳保費占比較低，而個代渠道的期繳占比高，產品以長期險為主，短險較少。
從壽險其他營銷渠道來看，上半年，63家險企的經代渠道首期新單保費約為125.5億元，續期保費約為77.4億元；電銷渠道的首期新單保費約為58.97億元，續期保費約為168.98億元；網銷渠道的總保費收入約為100.96億元，其中，網銷渠道首期新單保費收入為98.94億元，續期保費約為1.37億元。
目前，我國共有87家壽險公司，《證券日報》記者在采訪中了解到，如果從全行業最新數據來看，上半年其個代渠道的保費收入要高于銀郵渠道，已經重回第一大渠道。不過，在新的發展環境下，上半年全行業原保險保費收入呈同比減少之勢，因此，無論是銀郵渠道還是個代渠道，都面臨著轉型的需求和壓力。
銀郵轉型：短險變長險 躉繳變期繳
對于銀郵渠道依賴程度較深的險企而言，如何推動銀郵渠道進行業務轉型，是其當前面臨的重要課題。
“此前我們公司一直以銀郵渠道為主，這兩年希望建立起更多的渠道，但這并非易事，尤其是個代渠道的建設需要比較長的時間，目前依然以銀郵渠道為主，不過在這一渠道的產品設計和繳費方式上都在謀求轉型升級。”某壽險公司銀郵渠道負責人告訴記者。
某銀行系險企銀保部負責人余林（化名）告訴《證券日報》記者，目前多數險企的銀郵渠道趨向于推動期交保險的銷售，此前多側重于躉交的中短存續期產品，這類產品期限多在5年以下，實際存續期結束后，給予消費者一定的保單收益。銀郵渠道一般的期交保險繳費期一般為2年或3年，側重于5年到6年給予一定的收益，長期期交產品的繳費期有5年、10年和20年之分，保障期最長可達終身。
盡管轉型方向已經明確，但推動期繳保險尤其是長期期繳保險銷售尚面臨諸多難題。余林表示，主要難點包括三個方面，一是新產品復雜不易銷售，與收益明顯的短期產品比，長期產品多側重于養老、疾病、醫療等，產品相對復雜，銷售難度較大；二是監管新政為銀保業務帶來了挑戰，在不允許駐點銷售以及“雙錄”要求下，如何在客戶辦理業務的短時間內完成保險銷售是一大挑戰；三是銀行網點流量客戶在減少，在經濟發達地區，互聯網普及率較高，客戶通過手機辦理業務的情況越來越多，網點流量客戶越來越少，傳統的與客戶進行面對面溝通以完成保險銷售的營銷方式逐漸失靈，迫切需要探索新的營銷方式。
個代渠道：向提高質量轉型
盡管從數據上看，個代渠道的業務價值較高，長期產品占比高，繳費方式以期繳為主。不過，業內人士也指出，個代渠道業務不能簡單與高質量發展劃等號。目前，壽險公司的個代渠道同樣面臨轉型任務，即要從人海戰術向提高質量轉型。
對于個代渠道而言，主要問題之一是高增員率和高脫落率。公開數據顯示，2014年到2017年壽險業平均增員率高于80%，脫落率高于60%。同時，目前，我國有800多萬名壽險營銷員，但曾經做過保險代理人的數量則超過5000萬人，這意味著有4000多萬人曾經是保險營銷員，這反映出我國壽險業人員大進大出的現狀。
“新人入職，首先就是給自己和家人買保險，然后是親戚朋友，真正的壓力來自于成績，如果開拓不了新領域，營銷員往往就不能久留。”曾干過幾個月壽險營銷員的陳先生告訴記者。
大浪淘沙，若是營銷員能順利留存且能夠帶領一定數量的團隊，那么其收入則與普通營銷員大為不同。某壽險公司深圳分公司負責人向《證券日報》記者表示，壽險營銷團隊的組織結構呈金字塔形，位于“塔尖”的負責人往往要從團隊成員的業績中提取一定的份額，因此，即使他們并不直接銷售保單，也能獲得很高的收入。這也是壽險營銷十分注重增員的原因之一，有的公司甚至在一定時期將增員作為最重要的營銷任務。
可以說，在這樣的模式下，個代渠道也有很多質量并不高的自保件或互保件，并非基于客戶真實需求，保單持久性存疑，也為日后的退保等埋下隱患。上述壽險公司深圳分公司負責人也感慨，為了完成不斷提高的營銷任務，保險公司員工的大部分工資都用來買保險了，保額倒是越來越高，不過有時卻并非自己真正所需。
如何提高個代渠道的質量，國務院發展研究中心金融研究所教授朱俊生表示，要通過管理、培訓和銷售支持等方式來提升營銷隊伍留存率；同時，要增加活動率、人均件數、人均產能和人均收入；要充分應用科技賦能個代業務，應用互聯網和金融科技裝備代理人隊伍，加強客戶粘性，改善客戶體驗；要想辦法降低營銷員稅負，改善發展環境，解決重復征稅等問題。
此外，他還強調，要真正提高個代業務質量，實現團隊的穩定，還需要重塑發展理念，建立市場聲譽機制，從多方面入手，方能實現真正的可持續發展。
《電鰻快報》
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