例如，以代建為核心業務的綠城管理集團已經成為代建行業的龍頭，占據市場將近40%的份額，而創新業務房屋4S公司，經過兩年的實踐，門店達到44家。
7月22日晚，海南三亞的酒店內，綠城中國(9.79, 0.25, 2.62%)（港股03900）執行董事、執行總裁李青岸正聽著來自綠城武漢公司團隊人員的工作匯報，酒店外，大雨傾注。
就在不久前的7月1日，綠城新的內部架構正式運行。不用在懸崖邊行走后，這家聚焦于浙江區域的高端物業開發商，期冀通過輕重并舉的方式獲得新的發展。11大重資產公司和5大輕資產公司的布局，在內部落地。
理想小鎮集團、楊柳郡集團、杭州亞運村項目、浙江公司、北京公司、上海公司、濟南公司、成都公司、廣州公司、武漢公司和海外公司，成為重資產的11大戰區。輕資產的5大板塊包括管理集團、資產集團、理想生活集團、房屋科技集團和雄安公司。
這是這家公司自2006年上市以來第一次大規模的架構調整。架構推行不到一個月的時間里，另一場輿論關注也在發酵。按照流傳出來的內部文件，綠城正在全力加快銷售，啟動高周轉。質疑的聲音指向，高周轉和產品品質之間是否存在悖論，綠城賴以生存的產品品質是否會面臨挑戰？
各種交織在一起，綠城再度進入了關鍵時刻。
精簡總部人員向一線傾斜
綠城架構如何調整？7月22日晚，李青岸對時代周報記者表示，這次架構調整遵循三個導向，一是把在總部機關的人放到一線；二是進行組織架構上的扁平化；三是輕重并舉原則。
調整由上往下推行。首要的是綠城中國的總部和綠城房產集團的總部。
據時代周報記者的確認，原先前者有近100多人，后者有近250多人，在這輪調整中，兩大總部被優化整合，形成一個精干的管理團隊。
接下來，將由綠城中國直接管理各個子公司，即綠城中國執行董事、行政總裁曹舟南口中的“11大戰區+5個輕資產板塊”。
目前，在綠城總部保留9大職能中心，平均每個部門保留30個左右的人員編制。
精簡機構的決心十分堅決。以李青岸所在財務部為例，人員規模上由原先的37人減到32人再到現在的27人。
這些被精簡的人員被調往一線的地方公司或者其他部門。例如，在這輪調整中財務線骨干被調往城市擔任財務部負責人。
備受關注的產品中心部門方面，一部分人員進入新成立的房屋科技集團，持續加強產品研發，另外一部分到一線成為城市公司產品部門的負責人，總部的產品會同子集團產品部門形成強大的產品把控體系和力度。
“我們希望綠城總部的人能夠實實在在到項目一線去，但確實有的人不愿意離開大本營杭州。”李青岸對時代周報記者坦言。
綠城品牌部對時代周報記者表示，“不管怎么樣，在本輪調整中綠(0.02, -0.00, -4.76%)（港股00904）城給予了這些人員上升空間，綠城的人員流失率在行業里并不高。”按照其介紹，綠城的企業基因里就有著“為員工創造平臺”這一特質，“綠城要發現和提升員工價值。”
總部職能部門被縮簡的另一面，11大戰區的職權獲得了放大。銷售權限、產品定價、客戶定位等權限從總部被下放到了各大戰區上。
此前綠城的管理模式為集團強管控，直接對接地方項目。這樣的模式能夠持續，也是因為此前的綠城管理半徑較小。而為了匹配未來的發展，綠城需要搭建一家大型地產企業應有的架構和企業化的治理。這也是11大戰區和5大輕資產集團誕生的緣由。
調整后各大戰區具靈活性。區域能夠根據一線市場的炮火隨時做調整與應對。比如此前在總部的產品研發人員被調往地方公司后，就能進一步根據地方城市公司的項目特點，進行滿足當地客群需求的產品設計。
輕重并舉的架構模型
11大戰區推進的快速，在綠城管理層的意料之外。
從7月1日開始，11大戰區開始運營，每個戰區都是獨立的法人機構，擁有在財務、人事、投資、運營等方面的權限。總部希望它們能夠做大，做成“小綠城”，彼此是利益共同體。
集團總部則在大方向上進行把控，擬定業績與績效考核指標。每個戰區是一個個的“小綠城”，各大戰區的規模最終合并，組成一個更大的綠城。
“從行業趨勢來說，房地產企業發展到今天，尤其是房地產改革20年來。一是打造美好生活的需求；二是房地產企業發展的方向，必須要重資產和輕資產結合，輕重并舉的模式。所謂的重資產，房地產行業就是老的傳統開發模式，依然需要大量的資金，然后實現銷售和現金流的回籠，不斷的進行開發和建設。”李青岸給出緣由。
總部對這11大戰區下達了目標。
幾大本就有基礎的戰區，在補充貨值的同時需要完成一定的銷售目標。比如目前已經有50個項目1100億元貨值的浙江公司，今年要求至少完成50%的銷售；北京公司方面，通過在西安的項目，今年要儲備1000億元的貨值，并要在今年年底和明年實現一部分的銷售。
對于一些新設立的戰區，首要目標在于貨值儲備。比如武漢戰區，總部要求在兩年內儲備500億的貨值，土儲當中將包含長短和快慢結合的項目。
“這樣一來，11大戰區平均保證200億元左右的銷售，在未來就能夠撐起2000億元以上的規模。”李青岸對時代周報記者說。
李青岸認為和11大戰區一起，5大輕資產板塊，能夠承載綠城在未來的發展。換而言之，綠城推行的是一場輕重并舉的轉型。
早在三年前，綠城就已經開啟了向“理想生活綜合服務商”轉型的希望。經過三年的打造，2018年隨著房地產調控市場和政策進一步的深化，落位了綠色中國輕重并舉之路。
截至目前，資產集團、生活服務集團（包含養老教育醫療商業足球等）、雄安公司、房屋科技公司和管理集團，是綠城區別于其他房地產公司的5大板塊。而這些輕資產板塊，有的成果已經呈現。例如，以代建為核心業務的綠城管理集團已經成為代建行業的龍頭，占據市場將近40%的份額，而創新業務房屋4S公司，經過兩年的實踐，門店達到44家。
調控的深入，市場的變化，是推動綠城進行變革的主導因素。李青岸對時代周報記者分析表示，綠城已經在切換新的動能。
事實上，綠城已經對細分市場上做出了投資思考。比如楊柳郡系列就是指向地鐵上蓋類的項目；雄安公司輕資產運作就是期冀能夠打造新型城鎮化運營模式。
“我們也還在琢磨運動系列的產品，比如足球小鎮，以及發展康養教育類產品。”李青岸對時代周報記者介紹，這些都是結合綠城本身的特點，追求競爭性和獨特性。
2019年目標2000億
“2019年我們可以做到2000億。”李青岸對時代周報記者吐露心聲。
始于三年前的改變，已經讓綠城呈現了復蘇的跡象。2016年至今年上半年，綠城的銷售從1100億元、1400億元到754億元。按照20%的增長率，今年可完成1600億元。
“綠城銷售增長是自然性的有質量地增長。”李青岸認為，“綠城下一步不排除通過收并購這樣的辦法進行規模上的提升。”
這家公司的產品結構已經在近期進行了變化。此前的高端項目占據四成的情況，已經被調整為2–6–2結構。具體來說，20%是高端項目，60%是能推行高周轉的項目，剩余的20%是保障房類的項目。
按照李青岸的介紹，這些60%占比的項目多數為在二線和三四線的項目，此前的5912模式（5個月開工，9個月開盤，12個月現金流為正），現在有的項目能做到4個月開盤。
“這樣做，就是為了保障充裕的現金流。但品質一定能做到同類產品的標高。”李青岸認為，正是因為充裕的現金流，綠城才有了下一步擴張的底氣。
但加快銷售和周轉并不等于產品質量的下降。“追求品質和利潤的平衡，是綠城的堅守。”李青岸對時代周報記者反復強調，正因為有了對品質的堅持，綠城才能在諸多次調控中屹立不倒，并屢屢得到資本和同行的援手。
品質和利潤的平衡，并非難事。按照時代周報記者的了解，綠城的操作是在營造過程中，降低可以降低的成本來進行。比如，石材上通過就地取材集中采購進行節約。
源自3年前財務管控上的調整，也為綠城的發展打下了基礎。綠城的財務戰略追求現金流為王，實現早銷、快銷。
按照李青岸的介紹，綠城目前手握充裕的“糧票”。銀行存款方面已經超過500億元。今年年初綠城拿到了300億元的直接融資，包括ABS、公司債、長租公寓債等在內，渠道廣泛，目前只用了100億元。
按照時代周報記者的確認，綠城目前的現金流情況良好，在現金流構成中，經營性現金流（銷售回款）占比較高，融資性現金流可以保證較低的利息。
綠城負債中，預收房款比重較大，扣除預收房款，總資產負債率不到55%，且凈資產負債率指標也遠低于行業平均水平。此外，1年內到期有息負債比例較低，現金余額遠遠覆蓋一年內到期的有息負債，非常健康。
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