5月4日，恒生指數(29926.5, -386.87, -1.28%)正式發布公告稱，聯想集團(3.72, 0.02, 0.54%)將在6月4日踢出成分股行列，這是聯想第二次被踢出恒生指數成分股。自2013年3月重回成份股以來，聯想集團股價已經下跌了56%，如果從2015年的高點算，近3年來更是跌超70%。據計算，在過去十年之中被剔除出恒生指數的公司，在剔除之前股價跌幅的中值是48%。
這5年來聯想在股市一路潰敗，最主要的原因當然是因為業績不佳。根據聯想集團2017/18財年三季報，個人電腦和智能設備業務收入占集團整體收入約72%。然而，根據調研機構IDC和Gartner的數據，2017年惠普擊敗聯想奪得了全球PC市場霸主的位置。
在手機市場上，2017年，根據調研公司Counterpoint的年全球智能手機銷量排名，聯想手機銷量4970萬部，全球排名第8，市場份額僅為2%左右。在國內市場更是全面潰敗，據GFK的數據，聯想手機在國內市場銷量僅為179萬部，市場份額不足1%。
不過，除了本身中氣不足外，還有一個可以算得上“躺槍”的因素，導致了聯想股價最近這一波跳水。4月中旬，美國政府頒布了對中興的禁售令，使其直接陷入了“休克”狀態。緊接著，對美國打擊中國科技企業的恐慌溢出到了整個行業，作為典型，聯想也不可避免地遭到了打擊。4月底，彭博就報道了聯想股價跌至9年低點的新聞，并預計其可能被從香港的基準股指中剔除。
論背鍋，沒人比楊元慶更有資格
聯想走到今天，是誰之過？這個問題的答案，從2001年柳傳志歸隱山林后就沒變過——楊元慶。從柳傳志傳位開始，外界對楊元慶的質疑就沒有停過。而2008財年聯想巨虧，“太上皇”重新出山后將其整頓得妥妥帖帖的尷尬局面，更是讓外界對楊元慶掌舵能力的批判甚囂塵上。
之后，當楊元慶回到董事局主席位置后，聯想又在2015年虧損了4.7億美元。聯想集團的2次巨虧，都在楊元慶擔任董事局主席的時候，這個就很難開脫了。微信公號“商業人物”2016年初發布的一篇題為《楊元慶是合格的聯想CEO嗎？》的文章，直接將這個問題擺到臺面上，引發了熱烈討論。
騰訊科技曾在去年3月發表了題為《聯想帝國的遲暮和曙光》，將聯想過去幾年犯下的錯誤一個個拉出來鞭撻了一番，其中有不少都和楊元慶息息相關。
首先毫無疑問是用人不當。2011 年 1 月，前聯想移動業務負責人劉軍牽頭成立聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH，2014 年 3 月調整為移動業務集團），事業部負責人陳文暉、產品研發負責人常程、銷售負責人馮幸、曾國章等人都陸續加盟。2013 年，楊元慶欽點劉軍負責手機和部分 PC 業務，劉軍成為聯想集團實際上的“二把手”。
讓人吃驚的是，在負責聯想最重要業務的這一群人中，竟然沒有人能預判手機業務的未來。從2011年到2014 年三大運營商開始大幅降低補貼之前，劉軍都沒意識到，中國手機市場可能會從運營商市場轉向開放市場，他也把所有的力量都使在了開拓運營商渠道上。
即使雷軍于 2011 年 10 月發布了小米手機 1，其優秀的產品和開創式的互聯網模式在業內造成了轟動。然而移動業務集團內部對此的判斷是，小米即使呼聲很大，也就幾百萬銷量，肯定是聯想的手下敗將。
在頻繁更換高管以拯救聯想手機業務的過程中，楊元慶的另一個缺點——急功近利——盡顯無遺。
2010 年 4 月 19 日，聯想曾聲勢浩大地推出樂 Phone，直接叫板 iPhone。柳傳志還請來好友馬云為其站臺。但樂 Phone 上市以后，銷量表現糟糕，聯想兩年后就將該產品線砍掉。
2013年10月份，在閉門研討會議上，移動部門高管達成了共識：要適當收縮幾百萬臺的出貨量，將更大力度放在加強品牌建設上。但是，會后 20 天，楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加 300 萬部。楊元慶當時拿了 2 億元，對單臺手機補貼幾十元。最終這個質量一般的產品就像蝗蟲一樣遍布渠道，毀了手機品牌。
2015 年初，談及聯想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯想用了 30 年做到 150 億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半的時間，神奇工場就被聯想收回，ZUK 品牌也不復存在。
“聯想是一家沒有長期策略的公司。”前聯想高管向騰訊科技形容，“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發現上一次沒瞄準，再次扣動扳機，又換了新的策略。”
楊元慶的鍋，柳傳志也要背一半
當然，雖然楊元慶是最應該背鍋的那個人，但從本質上說，聯想“急功近利”的特性，是根植在柳傳志所帶來的商人基因里的。而楊元慶之所以能上位，也是因為他最能聽柳傳志的話。
每次談到聯想如今的境況，不可避免地會談到當年的“技工貿”和“貿工技”之爭。現在常常有人為柳傳志開脫，稱在當時的環境下，技術路線走不通。但是，有華為作為參照物，這種觀點毫無說服力。
1992年，營收17億元的聯想和營收1億元的華為，同時投入了100萬元進行產品研發。不同的是，聯想的這部分資金分散到了不同的產品上，而華為只有C&C08交換機產品一款。在通訊設備行業，當時的華為只是一個三線末流小廠，如果這次失敗，公司清盤就是必然的結果，但是成功了，就是如今的行業巨頭。本質上看，是柳傳志為聯想帶來了只看短期收益的傳統。
除了商人基因，柳傳志的用人也有問題。按照《聯想風云》所述，楊元慶和當時的郭為，是后來柳傳志所選擇的接班候選人，都是典型的好學生，好職業經理人，他們的特點是聽話，守規矩，尊重領導，按照既定路線執行高效，但就是缺乏力排眾議，拍板做戰略大轉型。最后，楊和郭之間的競爭，楊最后勝出，還是因為楊更聽話一點。可以說，聯想現在走的方向，30年前就已經定下了。
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