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探訪巴菲特愛股——神奇超市COSTCO

2017-05-15 04:32 | 來源:未知 | 作者:興全基金 王海濤 | [基金] 字號變大| 字號變小

Costco的秘訣在于“減法”，其許多經營模式和一般商家的常理是反其道而行之的。

    “股神”巴菲特以其超過半個世紀的卓越投資履歷將一年一度的伯克希爾哈撒韋股東大會打造成為全球矚目的投資界盛事，而巴菲特青睞的股票也隨之成為諸多投資者關注研究的對象，其中就包括被巴菲特開玩笑稱查理芒格“到死也不會賣”的神奇超市Costco。
 
    雖然國內消費者對Costco還較為陌生，但在美國可謂家喻戶曉，其以“特別會賠錢”的低價策略聞名，而且被Amazon創始人稱為“最值得學習的零售商”。筆者在美國期間也對其經營模式進行了考察和思考，在我們看來，Costco的秘訣在于“減法”，其許多經營模式和一般商家的常理是反其道而行之的。
 
    首先，Costco在產品種類上不追求豐富多樣，而追求少而精。
 
    當多數商家為消費者盡量提供“一站式”購物，追求品種齊全的時候，Costco 卻在商品中維持較少的種類，以SKU（庫存單位）來衡量的話，沃爾瑪超過10萬個，而Costco呢，只有3700左右！
 
    其次，在利潤率上不追求高，反追求低，嚴格控制毛利率。
 
    便宜是Costco重要的經營策略。成立至今三十多年，美國的通貨膨脹翻了幾倍，但Costco超級便宜的1.99美金熱狗汽水套餐卻從來沒有改變過，幾種長期堅持的爆款每年都讓COSTCO賠上不少錢。一般超市的毛利率會在15%到25%，而Costco的平均毛利率只有7%。“控制利潤”是Costco的重要策略，商品毛利率一旦高過14%就必須匯報CEO，再經董事會批準。而外部供應商如果在別的地方定價低于Costco，那么它的商品將不會再出現在Costco的貨架上。
 
    再次，客戶不追求越多越好，反而嚴格限制，設置一定門檻。
 
    Costco嚴格實行會員制，消費者必須要辦理會員卡才可在Costco購物。大多數零售商都搞會員卡，而且辦卡的門檻極低，而且不論有卡沒卡的客戶都是一概歡迎的。但Costco幾乎把辦卡作為排除非目標客戶的手段，辦會員卡是有成本的，每年要交55美元的年費來續卡，高級會員年費達110美元，還有新聞稱今年就會漲價。
 
    此外，在全球擴張上，Costco和其他連鎖零售企業也大不一樣，至今大多數的門店都在美國，中國這個眾多商家必爭的市場竟然都還沒進來。
 
    如果要詬病一番的話，我們恐怕可以找到很多理由來批評Costco，比如商品種類有限，不僅會減少銷售，還可能讓一些客戶轉而選擇“一站式”的競爭對手；會員卡的不菲成本和嚴格規定讓讓客戶和銷售額的增長受到限制；毛利率壓得太低，可能導致企業利潤率不足甚至長時間虧損，這種賠本賺吆喝會影響公司進一步發展的資源，而且股東愿意承受嗎？
 
    事實上，Costco的每一項選擇背后，都有獨到的策略和定位。Costco已作出了選擇，在客戶定位上聚焦于美國五千萬中產階級家庭，其他客戶是不要的。
 
    產品減法的背后，其實是“精選”。

   Costco選擇的商品種類聚焦于中產階級家庭需要經常大量購買，且購買后可存放家中的品種，產品的包裝單位一般也比較大份，更重要的是，確保每樣產品都是精選過的質量過硬的商品。種類和品牌的簡約也讓消費者快速進行決策，精選策略培養的客戶忠誠度，也讓Costco上架成為了一種可信賴的標簽。
 
    低價策略能夠成功的秘訣，除了極低的毛利率，更在于超強的議價能力、快周轉和低庫存。

   在確保質量前提下，Costco偏執狂似地追求把價格做到極具吸引力。同時Costco大量使用自有品牌，也進一步保證了控制成本方面的優勢。精簡的商品類別方便采購也便于庫存管理，實現了SKU的快周轉和極低庫存。從年報中我們可以看到，Costco 的庫存周期只有29天，低于Walmart的42天。庫存管理的高效，庫存周期的縮短直接帶來了資產運轉效率的提高，經營成本的降低。
 
    “選擇客戶”的背后，則在于清晰的市場定位，Costco的會員卡制度是貫徹其獨特經營理念的重要一環。

   Costco通過會員卡來鎖定目標客戶，因為會員卡每年都需要繳納年費，所以只有“剛需”用戶才值得辦卡和一直持有。目標客戶定位清晰后，Costco就更可以有的放矢地提供良好的會員服務，持續發展其“低價”、“精選”的優勢，避免會員流失。Costco在會員體驗上也是不遺余力，極致的售后服務使得顧客每次走進Costco購物都沒有后顧之憂。 Costco還會通過詳盡而忠實的會員資料及購物系統記錄對用戶進行大數據分析，從而比其它零售商更為有效地對客戶進行消費行為分析，為它建設更為有效的系統提供了無與倫比的優勢。
 
    實際上，Costco為了集中資源建立競爭優勢不惜作了許多舍棄，而且要確保這些舍棄帶來的損害大大低于建立競爭優勢帶來的收益。這并不是一種容易的模式，這種模式發展初期甚至可能會經歷較長時間虧損，直到企業積累到足夠數量的會員才能“翻身”。公司還必須一直保持商品優質低價為主的優良的客戶服務和體驗，如果企業經營過程中因為其他誘惑出現了戰略搖擺或是迫于盈利及股東壓力開始為追求利潤而放松標準，都可能導致前功盡棄。
 
    可能也正因如此，雖然Costco有很多的商業模式上的追隨模仿者，但成功的幾乎沒有。但一旦企業成功地實施了這種戰略，并累計出龐大的忠誠會員，企業的經營就會建立起護城河，而且會越來越寬。從數據看，Costco已通過堅持證明了其商業模式的成功。2015年年報顯示，Costco擁有8000萬的會員，每年的續卡率超過90%，每位卡用戶平均每年消費約1500美金，比Amazon的Prime會員要高出25%，并且仍以每年10%的增長率持續。同時Costco實現主營業務虧損，而會員費明顯盈利，2016財年Costco凈利潤23.76億美元，其中銷售額1160億美元，商品銷售虧損了2.7億，會員費收入則為26.46億。
 
    如今，Costco已經成為全球第二大的零售商，過去的十年時間里，Costco凈利潤的平均增長率為9%，股票漲幅高達322%，；早在2000年以前，市場尚未注意到Costco時，巴菲特又展示了其在投資方面的獨具慧眼，開始買入Costco的股票，至今持有大約價值７億美金的股份，Costco通過獨特模式打造出的護城河無疑是巴菲特挑中的原因。
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