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（原標題：創業者的年關：裁員、砍業務、降薪……只為來年活下去）

掐指一算，2016年的“余額”已不足1%，今年業績驕人的公司在翹首期盼下一個豐年，而對大部分創業者而言，這一年過得并不舒坦。

一個是找錢更難。據清科統計數據顯示：2016年上半年天使、VC和PE機構共新募集909支可投資于中國大陸的基金，新募基金數量同比下降46.2%。中國私募股權投資市場2016年上半年共計完成3476起投資事件，投資案例數同比下滑24.7%。下半年資本回暖跡象并不明顯，投資人出手謹慎不少。

二是移動互聯網紅利消退。規模上，當前中國移動互聯網用戶已達10億（中國互聯網協會數據），主要發展指標趨緩，規模化增長到達臨界點。此背景下，你能看到美圖、墨跡天氣，這類現象級移動互聯網公司在搶著上市。今年以來，除了直播，少見爆款APP誕生。

而對大部分創業者而言，流量結構發生明顯變化，用戶注意力被垂直化分散，過去粗放式的投放已不奏效，成本卻水漲船高。電商里面，阿里、京東為代表的移動訂單量都在80%左右了，且整體增速已經明顯趨緩, 最明顯的是，靠過去販賣電商平臺資源的電商代運營不好做了。

互聯網創業人群中，多半圍繞BAT生態、傳統產業升級進行，所以上述大環境的變化肯定是“牽一發而動全身”。

關于裁員、砍業務：長痛不如短痛

熬過2016，活過下一年，是此刻多數中小創業者最現實的心愿，裁員則成了首選方式。

明星創業公司也不例外，據我了解，某知名二手車電商正在進行裁員，砍業務，甚至今年年會都取消了。另有某知名共享餐飲O2O公司，在兩個月前幾乎把技術砍了一半……

還有滴滴快的、58趕集、美團點評、蘑菇街美麗說這幾例大并購后都有裁員、變相裁員（比如996），哪怕是360、樂視、HTC這些公司在今年都沒避開裁員的命運。更不用說那些不知名的創業公司了。

那如何正確的看待裁員？

裁員并不代表公司沒有希望，即便是今天牛氣沖天的阿里，也經歷過裁員，還是大規模裁員。2000年，全球互聯網破滅，殃及阿里，彼時馬云已為B2B業務在全球多個地方開設了分公司，公司也還沒有盈利，如果按照當時賬上的錢燒下去，頂多撐一年。

當時馬云號召阿里管理層召開了一場“ 遵義會議”，提出“ BTOC”的戰略： Back TO China（回到中國） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心），砍掉了所有海外業務公司，聚焦中國市場。

正當阿里管理層為大裁還是小裁而猶豫不決時，馬云挖來的GE前高管關明生（阿里前COO）毫不猶豫地跳出來“當惡人”，大開殺戒，成了阿里活下來的轉折點。

生死關頭，創業公司在裁員這件事上一定不要猶豫，但必須甄別出哪部分人是拖后腿的、哪部分是精銳，保留住未來公司反撲的核心戰斗力。

說到這兒，前段時間正好有一家還算知名的創業公司朋友告訴我，她想建議創始人發郵件穩定軍心，我建議她千萬不要這么做。一來內部郵件流出會讓競爭對手抓住把柄；二來這樣解釋是無謂的，要走的人能主動走更好，省了補償，重要的是穩住核心團隊、核心員工，價值觀在此刻已經虛無縹緲，堅守不動搖即可，更實際的是將未來利益捆綁加碼，生死與共。

檢驗一場裁員是否成功，最終還是要看人效，如果10個人干的事情5個人照樣能干，還能干得更漂亮，顯然是成功裁員。

關于盈利：健康的增長方式就是賺錢

今年下半年，我們也不斷地聽到垂直電商放出盈利信號，比如貝貝創始人張良倫在虎嗅FM節上宣布從10月份開始實現規模化持續盈利，易果生鮮也稱自己在2018年能實現盈利……

為什么這些還在大手筆投入的公司也著急盈利了？互聯網不是規模經濟嗎？今非昔比，過去主流的是互聯網思維，用免費甚至補貼的方式也要把用戶圈進來，滴滴Uber是最大的先例，如果你看了家政O2O公司e家潔掛牌新三板的招股書，這家共享上門服務公司的營收竟然為0。

反而過去被詬病燒錢的京東，其商城業務從今年開始持續盈利。之所以過去互聯網規模經濟一直是主導思想，很大因素都是平臺思維，直奔壟斷競爭。但現實問題是平臺機會越來越少，而平臺型創業機會只有產業鏈、關系鏈發生重構時出現，注定是垂直的、少量的。做“輕”的時代已經過去。

如此背景下，創業者必須意識到，如果自己沒有踏上平臺風口，千萬別再用理直氣壯“先圈用戶，做大規模，怎么贏利是未來思考的”，務必重視商業模式中的財務模型，想清楚自己的產品或服務“最佳利潤點”、“無效利潤點”在哪兒。

（圖：《大贏家與大輸家》一書中，對企業最佳利潤點與無效利潤點的描述）

推薦創業者看沃頓商學院出版的《大贏家與大輸家》，雖然里面的案例略顯陳舊，但其思維方式很值得借鑒。

當然，這里并不是說目前沒有盈利能力的創業公司注定死路一條，早期不盈利并不可怕，可怕的是不注重健康的增長方式，如果是交易平臺的話，過度看重GMV而忽視背后的獲客成本、復購率、轉化率、履約成本……都是水中月，鏡中花。

從業務增長方式來衡量，不是高成本的增長方式，不是無預期的投入換取增長，健康的增長方式本身也是賺錢。只是增長的核心指標要有階段性取舍，不可能一步到位。

關于節奏：過早All In，多半壯烈

影響到裁員、扭虧的會是創業節奏的把控，主要是兩大方向：

一、經濟周期、產業演變

（圖：經授權，引自孫江濤在虎嗅會員圓桌的分享）

神州付行政總裁、錢袋寶創始人孫江濤，用自己15年的創業歷程回顧起走得最對的一點，就是跟時代的節奏和行業的節奏相吻合，因為我們不是時代的把控者，我們只是參與者。

我看到的一個特點：當宏觀經濟不景氣，確切地講是傳統產業發展遇到瓶頸時，反而互聯網經濟的勢力積聚爆發。比如，2011年前后，中國服飾企業正面臨一場庫存危機，唯品會就抓住了這個機會，幫品牌服飾企業去庫存過程中自己迎來高速發展，天貓也享受到了這一波紅利。

阿里巴巴（B2B）前CEO衛哲這一年來，一直強調B2B的春天正在到來，其判斷依據就是宏觀經濟發展放緩，傳統制造業、外貿遇冷的情況下，B2B迎來了爆發期。

現在大多公司面臨的問題：流量越來越貴，越來越分散。如果你能給客戶帶來優質的投放和轉化，挖掘流量洼地，也會挖掘到崛起的機會。

很多情況是，創業者看到了大方向，但缺乏行之有效的解決方案及執行能力。

看經濟周期、產業演變時，又有亮點不可逆：

一是國家政策不可逆。比如，去年下半年互聯網金融管理辦法的出臺以及一周前落地的網約車新政，限制和規范是野蠻生長的終結。另外，外匯、資產流向很多大程度上也會影響創業者對機會型方向的判斷，比如，在內地居民購買香港保險大勢增長的情況下，10月底，銀聯對外發布《境外保險類商戶受理境內銀聯卡合規指引》用限制支付渠道、限額交易額的方式給香港保險擴展內地市場致命一擊。

二是商業本質不可逆。倒回去三年，各媒體、專家都在渲染電商顛覆傳統零售，革掉傳統零售的命，實際情況呢？線上線下在加深融合，找一體化的最佳方式。用馬云的話講，是“新零售”。一個月前阿里投資的三江購物，加上之前投資銀泰、蘇寧，都在探尋線下新機會。我得到的小道消息說，京東投資永輝還不滿足，也在找線下投資標的，新美大也在找商超投資機會。

“風口”定律很多時候是概念熱的大坑，創業者選擇需謹慎。

二、公司發展節奏的把控

像打德州撲克一樣，創業本身也是一場賭博，創始人在狀態上all in是好事，但在沒看清大勢之前，公司最好不要all in（全押），玩家安全的方式是call （跟進），保持手中的籌碼，不要過早出局。

這一點，天天果園創始人王偉之前在跟虎嗅的交流中透露，自己公司融資后，也要保持慢節奏，他認為生鮮行業坑太多，“不能做快，一快必死無疑”。

回顧2011年的“千團大戰”，美團不就是在拉手、窩窩團們高歌猛進時，避其鋒芒，而后擇機實現突圍的嗎？

往往公司慢節奏發展的情況下，需要不被外界“保守”質疑所干擾。此外，創業公司發展節奏的調控，很大程度上受自身資源的束縛，跨界聯動的玩法也會日新月異，創始人的格局、資源整合的能力是一種軟實力。

創業者需要活在當下，集中有限資源突破現實難題，聚焦，前瞻。

之前我與多位創業者接觸后的感悟：今年的資本嚴冬中，不要指望別人雪中送炭，保持體溫活下去，要動，但不能消耗體力瞎折騰，更要比別人能熬，挺到春暖花開。