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        1年,10萬直播,業績翻2倍,這3個數字構成了林清軒2020年的業績增長曲線。

        零售業數字化這條路,上海本土原創護膚品品牌林清軒走了近5年。2016年開始,林清軒就開啟了數字化之路,從O2O、自建軟件到全鏈路數字化,踩過的坑并不少。

        2020年線上化浪潮中,創始人孫來春看到了“互聯網相比于傳統線下更強的爆發力”,在戰略布局中及時“轉舵”,通過線上直播、以及入駐美團等平臺,融合線上線下業務,實現了業績利潤的雙增長。

        日前,受邀做客美團大學“春風大講堂”時,孫來春分享了林清軒走過彎路后如何吸取教訓,在數字化轉型進程中逆勢翻盤的方法論。

        4700萬買來的教訓

        由于錯過了PC電商和移動電商時代,孫來春面對數字化轉型時,把戰略想得太過復雜,決定獨立開發軟件。

        2016年,林清軒組建了一支70人的開發團隊,開始打造為門店提供店務管理、顧客管理、營銷、收銀等功能的軟件產品。

        盡管產品開始落地,但沒有從源頭上解決流量供給,在線上渠道打通以后,并沒有給公司帶來明顯的業績。與此同時,租金、人工、服務器等硬性開支迅速累計。

        2年多時間,林清軒為數字化轉型付出了4700萬的代價。

        美團大學“春風大講堂”對話現場

        “錯誤的出發點終將是錯付,我犯的第一個錯誤是把數字化和信息化混為一談了。其實數字化不是信息化,但信息化是數字化的底層、是工具。”這筆不菲的學費讓孫來春明白了零售業轉型的運作邏輯,“專業的事交給專業的人做”。要利用好互聯網平臺所提供的底層數字化能力,企業更應注重的是數字化戰略與組織升級。孫來春為數字化配備了四大必要條件:

        1. 從觀念、戰略上予以重視;

        2. 組織升級,明確‘誰來干?’的問題,再配備專業的團隊來實施;

        3. 解決好利益分配問題,從根本上消除線上線下融合的障礙;

        4. 系統升級,用數字中臺把所有業務和數據打通,提升運營效率。

        之前的試錯雖然失敗了,但是為孫來春留下了一筆財富——“一把手要負責”,帶領整個企業團隊利用好第三方平臺的專業力量,實現快速升級。在孫來春看來,數字化并不是一個復雜、龐大的宏大概念,把握住幾個關鍵節點,就能提綱挈領地提高數字化效率。

        “一提數字化的事聽起來很龐大,實際上也沒這么難”。孫來春認為,不少企業都把數字化“想難了,每個人都不敢動了”。事實上,從具體操作層面來說,數字化具有十分清晰的邏輯鏈條。

        線上線下融合,培養“兩棲”消費者

        以線下零售業為例,從營銷端開始,建立一個整體的CRM系統,與顧客產生互動。以此為基礎,來打通線上線下業務。

        打通線上線下,關鍵在于“融合”二字,為培養兩棲消費者,孫來春從業務形態、引流模式、利益分配三個領域,提出了OMO(線上線下融合)數字化升級可供復制的方法論。

        “OMO中,Merge的含義是合并和融合,但也有一點像‘摸著’, 要摸著對方的業務。”孫來春認為,線上線下業務之所以難融合,有兩個原因:

        第一是互相不熟知業務邏輯;第二是利益分配問題,憑借價格優勢,線上商城搶走了線下店的訂單。

        為了解決這兩個問題,林清軒在兩個地方做了改進。

        1. 融合消費場景

        在線上部門設立了崗位,負責在美團派發3ml裝的山茶花潤膚油等小樣產品,顧客在美團下單,去線下店領取。

        借助美團平臺的流量與運營,林清軒完成的不僅僅是線上到線下的閉環,更重要的是讓線上消費群體形成了可感知的品牌認知。

        當這些人群再回到線上購物時,客單價明顯提升了。“但前提是提供給顧客的小樣和服務一定是高品質的,能給他驚喜的。”孫來春說道。

        在線下設立數字化營銷部門,專門研究如何讓門店消費場景變得更輕松、無感。

        2.平衡利益分配

        在線下店,顧客拿出手機去電商比價的情況非常常見。

        盡管運營成本決定了線下店的價格要比線上高,但消費者并不關心,他們更容易被更低的價格吸引。線下店的流量最終轉化為了線上的訂單,線下店員工的服務熱情和積極性被嚴重打擊,線上線下的融合也就無從談起了。

        為了解決這個問題,必須要平衡利益分配。

        林清軒的做法是引導顧客掃描店員隨身攜帶的二維碼,即便去線上消費,該店員同樣可以獲得相應的業績提成。

        “消費者一定要擁有消費自由的權利。”孫來春表示,消費者在線上線下均獲得良好體驗,是一切商業模式成立的前提。

        有了線上線下融合的機制,再配合密集的直播,林清軒持續在線上吸引流量、轉化流量——線下門店通過線上輻射周邊社區,而線上商城則充分利用線下門店改善服務體驗——OMO模型就此建立。

        核心科技+數字化,堅持長期主義

        “數字化是加速器,硬核科技是基礎,兩手都要抓,兩手都要硬。”從前幾年默默無聞,到如今逆勢崛起,這兩大要素是林清軒成功的秘訣。

        孫來春把護膚品的核心科技比喻為“芯片”,數字化需配合核心產品與科技的“強基底”,才能催生出強大的加速功能。“兩手都要抓”的戰略布局在疫情期間發揮了重要作用,60項發明專利和新技術,林清軒的產能與供應鏈未受疫情影響,反而抓住其他品牌發展的真空期,贏得了長跑的勝利。

        “每家企業都是從小發展起來的,無論中小企業還是大企業,最重要的是要堅持長期主義,做好兩萬五千里長征,吃苦耐勞的準備。”孫來春認為,在和時間做朋友的同時,企業要考慮自己能為員工、股東、社區、供應商創造哪些價值,“你想著相關利益者,你的利益也就會被滿足”。

        這樣的感悟來自于孫來春的自身經歷。2000年,孫來春成為了某海外美妝品牌的代理商,2003年非典來襲,品牌商撤出了中國市場。店還在,貨沒了,這樣的尷尬境遇讓孫來春萌生了“做一個中國本土的護膚品,遇到困難之后也沒法撤,跟時代同生死共命運”的想法。

        時隔多年,再次因疫情停擺的經濟環境下,孫來春實現了當時的諾言,通過堅持長期主義價值觀,在不確定的世界中找尋確定性答案。

        根據德國、日本、韓國等國家的消費品市場發展,當人均GDP達到1萬美金后,本土一定會誕生高端消費品。

        “目前東南沿海地區的消費能力已經達到中等發達國家的水平,中國將成為世界上最大的消費品市場。”孫來春認為,未來三年中國本土必然會誕生1～3個高端的護膚品牌,企業應釋放互聯網數字化新動能,通過商業模式的升級與變革,實現長線發展。

《電鰻快報》