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        寶島眼鏡旗下擁有1100+家門店,超3000萬會員,遍布200個城市,是中國眼鏡零售直營連鎖品牌的引領者。

        與傳統零售企業不同,當前時代的寶島眼鏡更像一家培養達人、活躍聲量的MCN機構。7000+個大眾點評賬號,800+個小紅書賬號,200+個知乎賬號,同時運營快手、視頻號,直播團隊共800人,一次直播可觸達人群約15萬用戶。

        2020年受疫情影響,行業同比下跌10%～15%,但成立近50年的寶島眼鏡卻通過私域流量運營獲得了5%的業績增長。它是如何做到的?

        以下內容整理自王智民的公開分享。希望對你有所啟發。

        很多人問我,我們這樣一家傳統眼鏡零售企業,是如何培養出大批大眾點評、小紅書等平臺的聲量達人,成功轉型為全員帶貨的私域運營企業的?

        認真講,私域流量不是什么新東西,如果用最原始的說法,私域流量其實就是你的客戶管理系統。只是從2013年開始,中國移動互聯網變革、技術爆發以后,完全架構了一個新型的數字模型,在這個基礎之上,我們把所謂的CRM重新改造了,并不斷進行迭代。

        私域流量被炒的很熱,但大多數人沒有把私域流量的本質弄清楚。私域流量的本質在于提升企業每一個員工的技能,讓這個技能能夠達到專業的高度,能夠提供給消費者一個有溫度的服務。這里面最核心的一個重點,是需要系統性地去打造組織。當我把所有的系統、工具都打通以后,發現如果不做組織變革,私域流量的運營效果是很差的。

        我分享一下我們變革的重點。

        2019年,公司做了兩大動作——公域轉私域,私域轉會員。

        那具體路徑是什么?一句話總結就是:

        尋找公域流量池,也就是找到潛在客戶群,接著擴大正確的聲量,然后通過創造觸點/場景設計,公域流量轉為私域,最后完成會員運營。

        公域流量池:員工全員MCN化,擴大聲量

        為什么寶島眼鏡要自己做聲量?

        因為我們發現,在互聯網平臺上,有關用眼健康正確信息的占比不到1%。以前我們也會花錢請MCN機構在不同平臺幫我們寫內容,但后來發現,他們所寫內容有大量錯誤信息,雖然消費者喜歡看,但對于行業發展可能是毀滅性的,倒不如請我們公司自己經過多年培訓的專業人士,自己在聲量平臺上做內容。

        不同平臺屬性不同,其實互聯網生態已經把我們的消費者畫像切割清楚了,可以有很多細膩的運營。所以當我們需要找到這些消費者在哪里時,需要去不同的池子。

        以化妝品為例,消費者最大的種草平臺是小紅書,其次可能大家想不到,就是知乎。小紅書上,消費者追逐熱門、爆款,而知乎用戶則是成分黨,喜歡分析不同的成分。所以,根據用戶群體的不同習性,在小紅書上和知乎上的種草內容肯定也要有所差異。

        具體來說——大眾點評是必選項。因為大眾點評有一套完整的交易模型,零售最容易自洽閉環。大眾點評的啟動,是以種子員工和干部帶頭,先拉100個人,再以游戲行業的打法擴大,1帶1、1帶3、1帶7,互相PK。不過兩個月的時間,就把7000員工的大眾點評賬號全部激活。

        小紅書是時尚產品的種草圣地,是興趣型,自愿報名、地區推薦,主要以外向型人才為主。

        知乎是知識型產品的種草圣地,是精兵制,主要是專業驗光師自主自發運營,從付費咨詢引流,然后通過商品購買引導及私域轉化,最后服務拉新轉化,完成閉環。

        各個直播、視頻平臺則是未來營銷的核心陣地,需要團隊化。運營比較復雜,每月要選題腦暴、腳本內容策劃、采買制作道具;配音畫面拍攝、口播畫面拍攝、整理視頻素材和剪輯;作品發布前后還要做相關話題互動、增加曝光,每天保持4G/5G在線30-60分鐘,參與內容互動/點贊/評論5-10條。

        這里沒有空降兵,都是內部員工參與。先營造氛圍,再打造習慣,把之前市場部的預算全部用來支持員工自己做聲量,完成相應KPI就給予獎勵。

        從成果來看,星創內部形成了7000人的大眾點評聲量團隊、800人的小紅書聲量團隊、200人的知乎聲量團隊,直面用戶,更專業、更專注、更閉環。

        一個額外的收獲是,全員MCN化,鼓勵員工在各個平臺成為達人、打造個人IP之后,員工的工作積極性反而提高了,釋放出不一樣的能量。

        傳統零售行業的工作有時候是很枯燥的,之前,從早上10點到晚上8點坐班,期間還禁止門店員工玩手機。但改革之后,門店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗光師或是管理層,而是小紅書達人等,這對于90后和95后的年輕人而言,吸引力更大。

        一些年輕人之前看不到的技能被挖掘出來,比如,一個福州門店的小朋友,個人的興趣愛好是涂鴉,現在也是小紅書達人,我們就付錢買他作品的IP授權,用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈品上,既有個性,又釋放了員工的更多能量。

        所以2019年的時候,我們做了一個很大膽的動作,把廣告預算切掉一大半,把這好幾百萬甚至上千萬的預算往內部轉。我們設立了內部的MCN架構,他們的工作就是培養員工寫文章的能力,在小紅書上寫文章、在知乎上寫文章。

        在去年下半年直播開始越來越熱的時候,很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇埡,但這個費用會很高,不是品牌商可以長期支撐的,所以我們會盡量把這些能力內化。

        這是在公域流量的部分,花了大量的資金和時間,實現全員MCN化。

        私域運營:成立MOC會員運營中心打通數據閉環

        完成公域轉私域后,我們怎么將私域用戶運營成會員呢?

        在這里我要強調一點:企業轉型必須要有組織架構變革做配合。這就進入到第二個階段,就是零售的管理模型。

        我常常在講,傳統零售其實是陸軍邏輯,什么是陸軍?陸軍很平面的,他們整個思維邏輯就是以門店為中心的這種地推,陣地戰。因為傳統零售需要拉開一張全國的網,是一個打山頭占山頭的邏輯,就是這個商圈我必須進去開一家店,所以就是打仗。

        所以以前最大的核心權力是管理門店,而現在,我們把總部轉變成會員運營中心,管理會員運營的人支配所有的資源,然后賦能給我們門店的人,讓他們做更好的服務。以前我們是指揮式的,我告訴你該怎么打,我要求你什么指標。現在顛倒,現在是總部賦能給大區,然后大區賦能給所有一線員工,告訴你們該觸達什么樣的場景,該做什么。

        這是最大的轉變。

        比如說我的員工用企業微信加你,加了你以后,他針對對你的認知,會去判斷你可能需要什么,然后他就需要這個產品的介紹,要到我們總部的內容庫找他需要的東西,找完以后他會通過企業微信給你發消息,“早上好,今天天氣比較冷,吃飯的時候眼鏡很容易上霧,我這邊有個試鏡紙是防霧的,您看這個冬天您有沒有需要,您也不用到店,反正我直接寄到家就可以了......”類似像這種場景,我們2020年一整年都在不斷地測試。

        整個總部層面都被我這樣改了,當總的模型全改的時候,我必須改變他們的管理模型,下一層我也必須改。所以我2019年年9月份所做的這個動作,其實風險特別大。

        下一層就到了大區層面。那大區我做了什么動作?以前公司管所有門店的那個部門叫“營運部”,其實就是幾家不同門店上面一定有個片區小主管,幾個片區上面有一個大主管,然后以此類推、往上疊加。后來我跟大區總經理說,我覺得我們的營運主管太多了,如果一個人管的門店數少一點,效果出來了,我也不覺得,但業績卻又沒有按照預算在漲。

        所以我2020年專門宣布,“讓一半營運干部下崗”,然后所有人又傻了。我繼續說,“再上崗”。他們問,“上啥崗?”。我說我們把兩個邏輯分清楚,營運部還是營運部,營運部就是管線下門店的整個部門。接下來我們要成立“運營部”,啥叫運營部呢?運營部就是“流量運營”加上“會員運營”。

        我硬性要求全國必須按照這個組織架構改。

        時間也很巧合,去年9月份的時候,我剛做完組織機構調整,12月份時,大家都還在處于特別懵的狀態,但1月份全國封鎖。兩條路只剩一條路,只能背水一戰,全部切換到線上,然后,我們三個月之內就完成了大概兩三年的學習。

        所以現在在我們總部,我們有個MCN是管公域的,私域的叫MOC,會員運營中心,這兩個緊密聯系。公域負責找潛客,潛客運營完以后把用戶轉成私域,至少轉到企業微信里,然后再透過企業微信去做雙向交流。

        這些事情是在2019年7、8月份的時候做的,做完了以后,剛好遇到2020年疫情,有一些數據就跑出來了。

        市場部成為“達人孵化中心”和“內容創作中心”

        那你說我們都全員MCN化了,也不往外投預算了,原來市場部的人干嘛呢?

        一次我去肯德基母公司百盛集團做分享,談及我們怎么做全員MCN化。集團整個全國市場部的人都在開會,他們聽完我們說市場部對外零投放,驚呆了。有一個問我,“你這么做了以后市場部不就廢了嗎?那我們以后干嘛去呢?”我回答,我們市場部還在,只是它的功能跟以前不一樣了。

        我們市場部現在身兼好幾項重要的工作。

        第一個就是“達人孵化”,其實我們的達人就是公司內部的小素人,但是他們賬號在平臺上的粉絲數量可能有幾千幾萬。市場部要做的就是輔導七八千個員工,在各自的平臺,盡所能做好自己的賬號。

        第二件事,以前市場部為促銷做設計,或者做活動設計,但現在不是了,現在是做內容。因為在所有平臺上的運營,需要大量的圖文、大量的短視頻,這些是基礎。接下來,他們還得負責去思考,“我在這個平臺運營的時候,我怎么從公域轉到企業微信”。公司從總部的層面上來講,除了一些基本的后勤部門,沒有直接參與,其他人都在做。

        市場部也要圍繞全員MCN化和MOC會員管理中心進行轉型。我甚至認為,企業內部MCN化的這種能力,以后是必需品,而不是選項。

        在數字化、專業化、社交化的道路上,我們比傳統行業的同仁先走了一步,也總結下來一些經驗。

        概括起來,第一,私域流量運營本質上就是用戶思維;第二,企業要把用戶當作一個有個性化需求的個體,而不是流量;第三,做企業,永遠都要關注所在行業之外的環境如何變化。

        未來如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的話,企業在所有的成本全部上漲的時候,很難做到增長的可持續。所以對企業最本質的價值來講,短期看到的是你的觸達成本和拉新成本的下降,但私域流量如果把它擴到無限大,還會有更大的價值。

        數字時代企業如何設計私域運營體系?

        先人一步加入《私域經濟進化營》,聽王智民老師為你深度解析。

        《私域經濟進化營》是有贊旗下人才培養平臺有贊學院推出的2021年重磅課程。寶島眼鏡創始人王智民、紐西之謎品牌推廣負責人丁醇、阿那亞文化聯席總經理田碩等行業頭部品牌操盤手受邀擔任課程導師。

        從洞察本質、內容營銷、解構運營、重塑組織4大主題出發,2021 年 3 月-6 月,每月一個課程模塊,融合理論講授、案例拆解、研習等多種學習方式,線下小班,10天沉浸式訓練,全程教練陪跑。幫助學員與行業高手互為師友,學會“我的企業怎么做好私域,找到增量”。

        附:有贊學院《“私域經濟進化營”課程表》

        本文參考資料:

        1、 混沌大學(hundun-university)線上課程《寶島眼鏡:私域破局,傳統企業如何應對流量焦慮?》

        2、 馬蹄社(ID:matishe2017)《7000個點評會員、500個小紅書達人,寶島眼鏡如何引爆私域流量?》

        3、 盒飯財經(ID:daxiongfan)《寶島眼鏡私域突圍:0預算如何打造8000達人》

        4、 首席數字官(ChiefDigitalOfficer)《寶島眼鏡的實戰經驗:從0到1,突破自我的數字化轉型路徑》

《電鰻快報》