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來源：讀懂財(cái)經(jīng)（dudongcj）

導(dǎo)語：本該奮斗的年紀(jì)，露露卻選擇了安逸。

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你還喝承德露露（SZ：000848）嗎？

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如果你問的是一個(gè)中年人，他可能會(huì)告訴你好久沒喝過了，如果你問的是一個(gè)年輕人，他可能從來沒喝過露露。除非你問的是許晴，她會(huì)告訴你18年來一直在喝。

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當(dāng)年的露露，也曾是個(gè)“天才少年”。它以一己之力開辟了植物蛋白飲料的賽道，獨(dú)享杏仁露90%以上的市場(chǎng)份額，坐鎮(zhèn)北方，跟南邊的椰樹遙相呼應(yīng)；更早于養(yǎng)元飲品（SH：603156）21年上市，曾跟乳業(yè)巨頭伊利(SH:600887)并肩。

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但當(dāng)養(yǎng)元實(shí)現(xiàn)全國(guó)化的時(shí)候，喝露露的人越來越少了。2018年露露只賣了21萬噸，相比2014年的34萬噸，少了13萬噸。反映到業(yè)績(jī)上，2018年的營(yíng)收只有21.2億，比2012年的21.4億還要少，凈利潤(rùn)更是連續(xù)三年下降。

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同時(shí)，它也不再被投資者期待。相較2015年那波牛市的高點(diǎn)，茅臺(tái)又漲了3.2倍，海天又漲了1.8倍，伊利也漲了66%，所有叫得上名號(hào)的消費(fèi)股，幾乎都已經(jīng)站上了更高的山頭，只有露露，仍然趴在半山腰“避暑”。

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那么，究竟是誰殺死了露露？

01 萬向不“上心”

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露露的誕生，可謂“根正苗紅”。但如今的敗局，和其“養(yǎng)父”萬向脫不了干系。

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1997年，露露登陸深交所。從規(guī)模上看，1996年，露露的營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別為2.76/0.42億，而1996年上市的伊利，當(dāng)年的營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別為3.55/0.33億。兩者幾乎在同一起跑線上。

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上市后，不同于伊利的高歌猛進(jìn)，露露的發(fā)展異常遲緩。到2006年，露露的營(yíng)收仍然只有11億。但這并不妨礙這頭每年能產(chǎn)生幾千萬利潤(rùn)的“現(xiàn)金奶牛”，被資本盯上。

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2003年到2006年，萬向兩次出手，借助股權(quán)分置改革，成為露露的第一大股東，持股42.55%。“親爹”露露集團(tuán)出局，“養(yǎng)父”掌權(quán)。

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當(dāng)時(shí)恰逢股權(quán)分置改革，A股也迎來了有史以來最大的一輪牛市，上證指數(shù)6124的高點(diǎn)至今也沒被超越。露露也從2006年初到2015年6月的高點(diǎn)，漲了25倍。

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和牛市相伴的是，我國(guó)植物蛋白飲料高速增長(zhǎng)的黃金十年。

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根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)，2007-2016年間，植物蛋白飲料市場(chǎng)規(guī)模年復(fù)合增速高達(dá)24.5%，在所有飲料行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域中排第一，占整個(gè)飲料行業(yè)的比重由9.9%提升至18.69%。但露露的營(yíng)收復(fù)合增速只有8.5%。

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顯然，萬向入主并沒有帶來投資者想象的“大干快上”，唯一讓投資者感到欣慰的就是它的分紅了。2006-2018年，露露累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)38億，累計(jì)現(xiàn)金分紅24億，分紅率63%。萬向系拿走了其中的10億。

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露露賬上的巨額現(xiàn)金，也被萬向系“盤活”。最近兩年，露露每年超17億的貨幣現(xiàn)金都存放在了萬向財(cái)務(wù)，年利率還不到1.5%。

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2016年，曾有投資者質(zhì)問露露為什么不加大投入，時(shí)任董事長(zhǎng)管大源的解釋是“我們自己以為酒香不怕巷子深。”這話，怕是茅臺(tái)聽了也得一哆嗦。

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在本該奮斗的年紀(jì)，露露被迫選擇了安逸，耽誤了大好青春，而它的老鄉(xiāng)六個(gè)核桃，正是在那個(gè)期間起步，從零開始，做到了90多個(gè)億。露露呢，只做到了20個(gè)億。

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有人說“承德露露是一個(gè)乖孩子，盈利能力很強(qiáng)，財(cái)務(wù)狀況不錯(cuò)，分紅也比較高，安靜，不出什么幺蛾子。不過，背后照看的大人對(duì)他不上心，導(dǎo)致遲遲不長(zhǎng)個(gè)兒。”這話，一語中的。

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02?走不出的北方市場(chǎng)

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杏仁露所在的植物蛋白飲料賽道，市場(chǎng)集中度非常低，有“南椰樹、北露露、西唯怡、東銀鷺”的區(qū)域割據(jù)式的競(jìng)爭(zhēng)格局。養(yǎng)元飲品算是唯一的全國(guó)性品牌，正因?yàn)樗蚱屏说赜蛳拗疲运臓I(yíng)收要比同行高很多。

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換句話說，只要能實(shí)現(xiàn)全國(guó)化，杏仁露的收入天花板將被打開。但這條路，承德露露走了20年，到頭來，還是輸?shù)靡凰俊?/span>

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故事的開局還要從20年前說起。1996年，銷售重地在北方的露露集團(tuán)，為了開辟南方市場(chǎng)，決定與香港飛達(dá)合資成立汕頭露露，雙方各持股51%和49%。

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1997年，露露集團(tuán)又在國(guó)企改制過程中，成立了上市公司承德露露。同時(shí)，為了避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，順利上市，露露集團(tuán)將汕頭露露51%的股權(quán)注入了承德露露。

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但南椰樹、北露露的格局已初步形成。在南方市場(chǎng)，汕頭露露面臨口味差異，以及品牌知名度不夠高等諸多問題，經(jīng)營(yíng)層面大幅虧損。同時(shí)，2000年左右，瑞典利樂公司開發(fā)的利樂包技術(shù)傳入國(guó)內(nèi)，承德露露考慮投入巨大，放棄引進(jìn)，改為汕頭露露單獨(dú)引進(jìn)。為了避免自身財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)受影響，2001年，承德露露又將汕頭露露的股權(quán)回剝給了露露集團(tuán)。

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同時(shí)進(jìn)行了“分家”。相關(guān)四方，即露露集團(tuán)、承德露露、汕頭露露和香港飛達(dá)，于2001年底和2002年初，共同簽署了《備忘錄》和《補(bǔ)充備忘錄》。

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規(guī)定汕頭露露可以繼續(xù)使用“露露”商標(biāo)和相關(guān)專利技術(shù)，負(fù)責(zé)廣東、福建和廣西等南方八省鐵罐裝露露，以及全國(guó)范圍內(nèi)利樂包露露的生產(chǎn)和銷售。

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這些糾葛，萬向系起初并不知情，直到2010年，萬向系管大源從露露集團(tuán)出身的王寶林手中，接過承德露露董事長(zhǎng)的權(quán)杖，以前埋藏的諸多爭(zhēng)議才被重新翻了出來。

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而且，當(dāng)年大幅虧損的汕頭露露，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已經(jīng)小有規(guī)模，不僅營(yíng)收突破了3億，產(chǎn)品甚至滲透到了北方市場(chǎng)，在北京的沃爾瑪?shù)壬坛兴N售。

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筆者此前在線下還真沒有注意過這個(gè)問題，但剛剛在京東搜了下，確能找到汕頭露露生產(chǎn)的利樂包露露。

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2015年開始，承德露露開始頻繁起訴汕頭露露，2018年，汕頭露露又反訴承德露露。承德露露認(rèn)為《備忘錄》是原董事長(zhǎng)王寶林等人，在未通過股東大會(huì)表決的情況下擅自簽署的，違背《公司法》及《證券法》，應(yīng)當(dāng)視為無效。汕頭露露則堅(jiān)持認(rèn)為，“露露”商標(biāo)的使用，是其擁有的合法權(quán)益。

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時(shí)至今日，這場(chǎng)曠日持久的“內(nèi)戰(zhàn)”，仍然沒有定論。但可以肯定的是，承德露露受到了明顯的沖擊。

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一方面，汕頭露露的存在，已經(jīng)開始侵蝕承德露露的市場(chǎng)。另一方面，2016-2018年，正是承德露露的改革攻堅(jiān)期，與汕頭露露的纏斗，耗費(fèi)了太多的精力。

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更痛苦的是，即便最終贏下汕頭露露，憾失的南方市場(chǎng)也很難再打下來了。在承德露露“佛系經(jīng)營(yíng)”的那些年，坐鎮(zhèn)南方的椰樹椰汁營(yíng)收已經(jīng)超過40億了，異軍突起的六個(gè)核桃，也已經(jīng)在華東、西南及華南地區(qū)做到43億以上的營(yíng)收了。

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有句土話是這么說的，“早點(diǎn)下手，晚了就沒了。”

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03?打不過六個(gè)核桃

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說到承德露露，就不得不提養(yǎng)元飲品。

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同樣出身河北，同樣做植物蛋白飲料，養(yǎng)元飲品像一面鏡子，鏡子里的養(yǎng)元，就是投資人腦中幻想承德露露未來的樣子。換句話說，養(yǎng)元崛起的秘密，就是承德露露失敗的原因。

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養(yǎng)元的前身是河北元源保健飲品，1999年處于破產(chǎn)邊緣，被轉(zhuǎn)手給了衡水老白干，但頹勢(shì)仍然沒能扭轉(zhuǎn)。直到2005年，以姚奎章為首的58名員工出資310萬，接過了這個(gè)“爛攤子”。在姚奎章的帶領(lǐng)下，養(yǎng)元一波“三連擊”逆轉(zhuǎn)了敗局，帶走了最終的勝利。

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首先，養(yǎng)元將核桃乳定為主打產(chǎn)品，明確大單品戰(zhàn)略。

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主打單品的最大好處在于，能通過差異化定位搶占消費(fèi)者心智。一般快消食品主要針對(duì)的是人們的基本需求，價(jià)格不高、品種繁多，加上同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度不高，容易在同類產(chǎn)品中進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

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縱觀國(guó)內(nèi)其他植物蛋白飲料公司，往往都有一個(gè)絕對(duì)的龍頭產(chǎn)品，比如露露的杏仁露、椰樹的椰汁等。憑此一點(diǎn)，養(yǎng)元從核桃乳中脫穎而出。

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第二步，養(yǎng)元沒有選擇和其他植物蛋白飲料一樣主打“營(yíng)養(yǎng)、滋潤(rùn)”，而是創(chuàng)新性的提出“補(bǔ)腦”的定位。配合央視廣告的狂轟亂炸，“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的宣傳語也逐漸為人們熟知。

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對(duì)養(yǎng)元來說，消費(fèi)者喝六個(gè)核桃是否真正補(bǔ)腦并不重要。重要的是，“補(bǔ)腦”讓消費(fèi)者徹底將核桃乳與其他植物蛋白飲料區(qū)分開來了，從起點(diǎn)上具備切割細(xì)分市場(chǎng)份額的實(shí)力。

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2017年，核桃乳的市場(chǎng)規(guī)模超過100億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他植物蛋白飲料。同期，椰汁和杏仁露的市場(chǎng)規(guī)模只有50億和30億左右。

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明確了品牌定位后，養(yǎng)元也尤其注重品牌營(yíng)銷宣傳。除了在央視黃金時(shí)段播放六個(gè)核桃廣告外，養(yǎng)元還贊助各類益智類節(jié)目，如“最強(qiáng)大腦”“經(jīng)典詠流傳”“挑戰(zhàn)不可能”，并在每年中高考時(shí)期做線下品嘗推廣活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷。

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反觀承德露露，在品牌推廣上毫無建樹。消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品唯一印象還停留在不老女神許晴。至于廣告講了什么，產(chǎn)品特點(diǎn)是什么，基本沒什么印象。

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露露的受眾，本來是女人、老人和兒童，在養(yǎng)元的沖擊下，女人和兒童越來越少了，留守的只剩老人了。

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從渠道來說，脫胎于老白干的養(yǎng)元建立了一套完整的分銷體系。它按不同的地方分成不同的銷售區(qū)域，再按不同的經(jīng)銷渠道進(jìn)行劃分，如流通渠道、商超渠道等。在一個(gè)經(jīng)銷區(qū)域或確定的經(jīng)銷渠道內(nèi)，只確定一家經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)銷，明確權(quán)責(zé)。

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同時(shí)，養(yǎng)元又通過“星級(jí)助銷”、經(jīng)銷商持股、“無條件”退換貨經(jīng)營(yíng)等策略，贏得了渠道商的信任和口碑。

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當(dāng)主流的飲料品牌在城市市場(chǎng)廝殺時(shí)，渠道成了養(yǎng)元最大的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，17年1-10月養(yǎng)元在縣級(jí)市、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)累計(jì)銷售額占比約75%。養(yǎng)元在縣級(jí)以下市場(chǎng)份額接近90%，遠(yuǎn)高于行業(yè)跟隨者伊利核桃乳。

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養(yǎng)元分銷體系的建立得益于一個(gè)人，養(yǎng)元總經(jīng)理范召林，曾經(jīng)老白干的銷售冠軍，深諳快消品分銷之道。相反，萬向之前從未涉足過快消品領(lǐng)域，更不要提建立一整套渠道體系了。這也是露露失敗的重要原因。

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當(dāng)年六個(gè)核桃快速發(fā)展，露露也推出核桃露產(chǎn)品，意圖阻擊。

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阻擊的策略很簡(jiǎn)單，拉大核桃露渠道利潤(rùn)，經(jīng)銷商每件利潤(rùn)達(dá)八九塊錢，針對(duì)終端更是提出“買四件送一件”活動(dòng)。但是由于露露銷售人員積極性低，對(duì)經(jīng)銷商管理較差，經(jīng)銷商經(jīng)常出現(xiàn)竄貨等行為，使得公司核桃露出現(xiàn)虧損。最后只能不了了之。

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當(dāng)一箱箱的六個(gè)核桃被搬進(jìn)學(xué)生宿舍，養(yǎng)元的業(yè)績(jī)也開始爆發(fā)性增長(zhǎng)。2010-2015年，養(yǎng)元的營(yíng)收從10億增長(zhǎng)到90多個(gè)億，凈利潤(rùn)也超過了26億，大幅拉開了與露露的差距。至此，養(yǎng)元飲品在全國(guó)一騎絕塵，承德露露也濺不起多少水花了。

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04 遲來的“謀變”

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在“佛系經(jīng)營(yíng)”多年后，站在懸崖邊上的露露，似乎也終于幡然醒悟，近幾年開始積極謀變。

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2016年，露露推出了全新包裝的新產(chǎn)品“小露露”，試圖重新找回兒童市場(chǎng)。2017年，露露調(diào)整了組織架構(gòu)，將原來的14個(gè)部門優(yōu)化成7個(gè)部門+1個(gè)營(yíng)銷中心，強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷中心的核心地位。

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2018年，魯永明接任董事長(zhǎng)后，行動(dòng)進(jìn)一步升級(jí)。露露推出了新品“熱飲款露露”，拍攝了唯美宣傳片《早安城市》，提出了“早餐好營(yíng)養(yǎng)，就喝熱露露”的廣告定位，將目標(biāo)客戶群聚焦在來不及吃早餐的都市白領(lǐng)。繼兒童市場(chǎng)之后，又試圖重新奪回年輕人市場(chǎng)。

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同時(shí)，老對(duì)手養(yǎng)元也沒有以前那么勇猛了，自2015年達(dá)到91.2億營(yíng)收后，便開始一路下滑，2018年，下降到81.4億。上市后，以前隱蔽的槽點(diǎn)也都被扒了出來，4塊錢一罐的六個(gè)核桃，原材料成本只有1塊錢，其中占比最大的還是鐵罐，核桃仁只有兩毛五。六個(gè)核桃并不補(bǔ)腦，反而收了消費(fèi)者的“智商稅”。

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這給了露露東山再起的機(jī)會(huì)，但打贏翻身仗并不容易。

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從產(chǎn)品方面來說，新款“熱露露”除了鐵罐上的許晴不見了，其營(yíng)養(yǎng)成分并沒有太多升級(jí)。但價(jià)格卻從每箱（20罐）80元漲到了每箱（24罐）120元，足足提價(jià)了25%。提價(jià)是否能讓消費(fèi)者接受尚需時(shí)間證明。

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從營(yíng)銷方面來說，2018年，露露的銷售費(fèi)用雖然同比已經(jīng)有了明顯提升，由2017年的3.8億增長(zhǎng)到4.8億，但跟養(yǎng)元近三年均超過10億的水平比，仍然不是同一個(gè)量級(jí)。

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而從經(jīng)營(yíng)效率看，2018年，露露員工1250人，人均創(chuàng)收170萬，養(yǎng)元2307人，人均創(chuàng)收353萬，養(yǎng)元是露露的兩倍還多。

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已經(jīng)習(xí)慣了躲在山莊里“避暑”的露露，似乎很難再直面火熱的競(jìng)爭(zhēng)。

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《電鰻快報(bào)》