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來源：讀懂財經（dudongcj）

導語：本該奮斗的年紀，露露卻選擇了安逸。

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你還喝承德露露（SZ：000848）嗎？

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如果你問的是一個中年人，他可能會告訴你好久沒喝過了，如果你問的是一個年輕人，他可能從來沒喝過露露。除非你問的是許晴，她會告訴你18年來一直在喝。

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當年的露露，也曾是個“天才少年”。它以一己之力開辟了植物蛋白飲料的賽道，獨享杏仁露90%以上的市場份額，坐鎮(zhèn)北方，跟南邊的椰樹遙相呼應；更早于養(yǎng)元飲品（SH：603156）21年上市，曾跟乳業(yè)巨頭伊利(SH:600887)并肩。

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但當養(yǎng)元實現全國化的時候，喝露露的人越來越少了。2018年露露只賣了21萬噸，相比2014年的34萬噸，少了13萬噸。反映到業(yè)績上，2018年的營收只有21.2億，比2012年的21.4億還要少，凈利潤更是連續(xù)三年下降。

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同時，它也不再被投資者期待。相較2015年那波牛市的高點，茅臺又漲了3.2倍，海天又漲了1.8倍，伊利也漲了66%，所有叫得上名號的消費股，幾乎都已經站上了更高的山頭，只有露露，仍然趴在半山腰“避暑”。

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那么，究竟是誰殺死了露露？

01 萬向不“上心”

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露露的誕生，可謂“根正苗紅”。但如今的敗局，和其“養(yǎng)父”萬向脫不了干系。

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1997年，露露登陸深交所。從規(guī)模上看，1996年，露露的營收和凈利潤分別為2.76/0.42億，而1996年上市的伊利，當年的營收和凈利潤分別為3.55/0.33億。兩者幾乎在同一起跑線上。

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上市后，不同于伊利的高歌猛進，露露的發(fā)展異常遲緩。到2006年，露露的營收仍然只有11億。但這并不妨礙這頭每年能產生幾千萬利潤的“現金奶牛”，被資本盯上。

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2003年到2006年，萬向兩次出手，借助股權分置改革，成為露露的第一大股東，持股42.55%。“親爹”露露集團出局，“養(yǎng)父”掌權。

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當時恰逢股權分置改革，A股也迎來了有史以來最大的一輪牛市，上證指數6124的高點至今也沒被超越。露露也從2006年初到2015年6月的高點，漲了25倍。

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和牛市相伴的是，我國植物蛋白飲料高速增長的黃金十年。

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根據前瞻產業(yè)研究院的數據，2007-2016年間，植物蛋白飲料市場規(guī)模年復合增速高達24.5%，在所有飲料行業(yè)細分領域中排第一，占整個飲料行業(yè)的比重由9.9%提升至18.69%。但露露的營收復合增速只有8.5%。

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顯然，萬向入主并沒有帶來投資者想象的“大干快上”，唯一讓投資者感到欣慰的就是它的分紅了。2006-2018年，露露累計實現凈利潤38億，累計現金分紅24億，分紅率63%。萬向系拿走了其中的10億。

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露露賬上的巨額現金，也被萬向系“盤活”。最近兩年，露露每年超17億的貨幣現金都存放在了萬向財務，年利率還不到1.5%。

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2016年，曾有投資者質問露露為什么不加大投入，時任董事長管大源的解釋是“我們自己以為酒香不怕巷子深。”這話，怕是茅臺聽了也得一哆嗦。

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在本該奮斗的年紀，露露被迫選擇了安逸，耽誤了大好青春，而它的老鄉(xiāng)六個核桃，正是在那個期間起步，從零開始，做到了90多個億。露露呢，只做到了20個億。

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有人說“承德露露是一個乖孩子，盈利能力很強，財務狀況不錯，分紅也比較高，安靜，不出什么幺蛾子。不過，背后照看的大人對他不上心，導致遲遲不長個兒。”這話，一語中的。

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02?走不出的北方市場

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杏仁露所在的植物蛋白飲料賽道，市場集中度非常低，有“南椰樹、北露露、西唯怡、東銀鷺”的區(qū)域割據式的競爭格局。養(yǎng)元飲品算是唯一的全國性品牌，正因為它打破了地域限制，所以它的營收要比同行高很多。

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換句話說，只要能實現全國化，杏仁露的收入天花板將被打開。但這條路，承德露露走了20年，到頭來，還是輸得一塌糊涂。

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故事的開局還要從20年前說起。1996年，銷售重地在北方的露露集團，為了開辟南方市場，決定與香港飛達合資成立汕頭露露，雙方各持股51%和49%。

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1997年，露露集團又在國企改制過程中，成立了上市公司承德露露。同時，為了避免同業(yè)競爭，順利上市，露露集團將汕頭露露51%的股權注入了承德露露。

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但南椰樹、北露露的格局已初步形成。在南方市場，汕頭露露面臨口味差異，以及品牌知名度不夠高等諸多問題，經營層面大幅虧損。同時，2000年左右，瑞典利樂公司開發(fā)的利樂包技術傳入國內，承德露露考慮投入巨大，放棄引進，改為汕頭露露單獨引進。為了避免自身財務數據受影響，2001年，承德露露又將汕頭露露的股權回剝給了露露集團。

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同時進行了“分家”。相關四方，即露露集團、承德露露、汕頭露露和香港飛達，于2001年底和2002年初，共同簽署了《備忘錄》和《補充備忘錄》。

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規(guī)定汕頭露露可以繼續(xù)使用“露露”商標和相關專利技術，負責廣東、福建和廣西等南方八省鐵罐裝露露，以及全國范圍內利樂包露露的生產和銷售。

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這些糾葛，萬向系起初并不知情，直到2010年，萬向系管大源從露露集團出身的王寶林手中，接過承德露露董事長的權杖，以前埋藏的諸多爭議才被重新翻了出來。

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而且，當年大幅虧損的汕頭露露，經過十余年的發(fā)展，已經小有規(guī)模，不僅營收突破了3億，產品甚至滲透到了北方市場，在北京的沃爾瑪等商超有所銷售。

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筆者此前在線下還真沒有注意過這個問題，但剛剛在京東搜了下，確能找到汕頭露露生產的利樂包露露。

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2015年開始，承德露露開始頻繁起訴汕頭露露，2018年，汕頭露露又反訴承德露露。承德露露認為《備忘錄》是原董事長王寶林等人，在未通過股東大會表決的情況下擅自簽署的，違背《公司法》及《證券法》，應當視為無效。汕頭露露則堅持認為，“露露”商標的使用，是其擁有的合法權益。

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時至今日，這場曠日持久的“內戰(zhàn)”，仍然沒有定論。但可以肯定的是，承德露露受到了明顯的沖擊。

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一方面，汕頭露露的存在，已經開始侵蝕承德露露的市場。另一方面，2016-2018年，正是承德露露的改革攻堅期，與汕頭露露的纏斗，耗費了太多的精力。

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更痛苦的是，即便最終贏下汕頭露露，憾失的南方市場也很難再打下來了。在承德露露“佛系經營”的那些年，坐鎮(zhèn)南方的椰樹椰汁營收已經超過40億了，異軍突起的六個核桃，也已經在華東、西南及華南地區(qū)做到43億以上的營收了。

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有句土話是這么說的，“早點下手，晚了就沒了。”

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03?打不過六個核桃

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說到承德露露，就不得不提養(yǎng)元飲品。

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同樣出身河北，同樣做植物蛋白飲料，養(yǎng)元飲品像一面鏡子，鏡子里的養(yǎng)元，就是投資人腦中幻想承德露露未來的樣子。換句話說，養(yǎng)元崛起的秘密，就是承德露露失敗的原因。

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養(yǎng)元的前身是河北元源保健飲品，1999年處于破產邊緣，被轉手給了衡水老白干，但頹勢仍然沒能扭轉。直到2005年，以姚奎章為首的58名員工出資310萬，接過了這個“爛攤子”。在姚奎章的帶領下，養(yǎng)元一波“三連擊”逆轉了敗局，帶走了最終的勝利。

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首先，養(yǎng)元將核桃乳定為主打產品，明確大單品戰(zhàn)略。

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主打單品的最大好處在于，能通過差異化定位搶占消費者心智。一般快消食品主要針對的是人們的基本需求，價格不高、品種繁多，加上同質化嚴重，導致消費者品牌忠誠度不高，容易在同類產品中進行轉換。

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縱觀國內其他植物蛋白飲料公司，往往都有一個絕對的龍頭產品，比如露露的杏仁露、椰樹的椰汁等。憑此一點，養(yǎng)元從核桃乳中脫穎而出。

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第二步，養(yǎng)元沒有選擇和其他植物蛋白飲料一樣主打“營養(yǎng)、滋潤”，而是創(chuàng)新性的提出“補腦”的定位。配合央視廣告的狂轟亂炸，“經常用腦，多喝六個核桃”的宣傳語也逐漸為人們熟知。

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對養(yǎng)元來說，消費者喝六個核桃是否真正補腦并不重要。重要的是，“補腦”讓消費者徹底將核桃乳與其他植物蛋白飲料區(qū)分開來了，從起點上具備切割細分市場份額的實力。

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2017年，核桃乳的市場規(guī)模超過100億，遠遠超過其他植物蛋白飲料。同期，椰汁和杏仁露的市場規(guī)模只有50億和30億左右。

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明確了品牌定位后，養(yǎng)元也尤其注重品牌營銷宣傳。除了在央視黃金時段播放六個核桃廣告外，養(yǎng)元還贊助各類益智類節(jié)目，如“最強大腦”“經典詠流傳”“挑戰(zhàn)不可能”，并在每年中高考時期做線下品嘗推廣活動，實現更加精準的營銷。

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反觀承德露露，在品牌推廣上毫無建樹。消費者對其產品唯一印象還停留在不老女神許晴。至于廣告講了什么，產品特點是什么，基本沒什么印象。

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露露的受眾，本來是女人、老人和兒童，在養(yǎng)元的沖擊下，女人和兒童越來越少了，留守的只剩老人了。

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從渠道來說，脫胎于老白干的養(yǎng)元建立了一套完整的分銷體系。它按不同的地方分成不同的銷售區(qū)域，再按不同的經銷渠道進行劃分，如流通渠道、商超渠道等。在一個經銷區(qū)域或確定的經銷渠道內，只確定一家經銷商獨家經銷，明確權責。

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同時，養(yǎng)元又通過“星級助銷”、經銷商持股、“無條件”退換貨經營等策略，贏得了渠道商的信任和口碑。

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當主流的飲料品牌在城市市場廝殺時，渠道成了養(yǎng)元最大的優(yōu)勢。根據尼爾森數據，17年1-10月養(yǎng)元在縣級市、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場累計銷售額占比約75%。養(yǎng)元在縣級以下市場份額接近90%，遠高于行業(yè)跟隨者伊利核桃乳。

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養(yǎng)元分銷體系的建立得益于一個人，養(yǎng)元總經理范召林，曾經老白干的銷售冠軍，深諳快消品分銷之道。相反，萬向之前從未涉足過快消品領域，更不要提建立一整套渠道體系了。這也是露露失敗的重要原因。

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當年六個核桃快速發(fā)展，露露也推出核桃露產品，意圖阻擊。

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阻擊的策略很簡單，拉大核桃露渠道利潤，經銷商每件利潤達八九塊錢，針對終端更是提出“買四件送一件”活動。但是由于露露銷售人員積極性低，對經銷商管理較差，經銷商經常出現竄貨等行為，使得公司核桃露出現虧損。最后只能不了了之。

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當一箱箱的六個核桃被搬進學生宿舍，養(yǎng)元的業(yè)績也開始爆發(fā)性增長。2010-2015年，養(yǎng)元的營收從10億增長到90多個億，凈利潤也超過了26億，大幅拉開了與露露的差距。至此，養(yǎng)元飲品在全國一騎絕塵，承德露露也濺不起多少水花了。

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04 遲來的“謀變”

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在“佛系經營”多年后，站在懸崖邊上的露露，似乎也終于幡然醒悟，近幾年開始積極謀變。

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2016年，露露推出了全新包裝的新產品“小露露”，試圖重新找回兒童市場。2017年，露露調整了組織架構，將原來的14個部門優(yōu)化成7個部門+1個營銷中心，強調了營銷中心的核心地位。

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2018年，魯永明接任董事長后，行動進一步升級。露露推出了新品“熱飲款露露”，拍攝了唯美宣傳片《早安城市》，提出了“早餐好營養(yǎng)，就喝熱露露”的廣告定位，將目標客戶群聚焦在來不及吃早餐的都市白領。繼兒童市場之后，又試圖重新奪回年輕人市場。

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同時，老對手養(yǎng)元也沒有以前那么勇猛了，自2015年達到91.2億營收后，便開始一路下滑，2018年，下降到81.4億。上市后，以前隱蔽的槽點也都被扒了出來，4塊錢一罐的六個核桃，原材料成本只有1塊錢，其中占比最大的還是鐵罐，核桃仁只有兩毛五。六個核桃并不補腦，反而收了消費者的“智商稅”。

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這給了露露東山再起的機會，但打贏翻身仗并不容易。

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從產品方面來說，新款“熱露露”除了鐵罐上的許晴不見了，其營養(yǎng)成分并沒有太多升級。但價格卻從每箱（20罐）80元漲到了每箱（24罐）120元，足足提價了25%。提價是否能讓消費者接受尚需時間證明。

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從營銷方面來說，2018年，露露的銷售費用雖然同比已經有了明顯提升，由2017年的3.8億增長到4.8億，但跟養(yǎng)元近三年均超過10億的水平比，仍然不是同一個量級。

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而從經營效率看，2018年，露露員工1250人，人均創(chuàng)收170萬，養(yǎng)元2307人，人均創(chuàng)收353萬，養(yǎng)元是露露的兩倍還多。

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已經習慣了躲在山莊里“避暑”的露露，似乎很難再直面火熱的競爭。

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《電鰻快報》